Стратегія передбачає певне уявлення про майбутнє. Керівник має розуміти, куди рухається ринок, що відбуватиметься з клієнтами, конкурентами, технологіями та економікою.
Але що відбувається, коли горизонт прогнозування різко скорочується?У критичному, стресовому та непередбачуваному середовищі керівники часто не можуть чітко сформулювати довгострокову стратегію. Фактично питання стає значно простішим: «Що нам робити далі, щоб бізнес вижив?»
Lean-менеджмент
не замінює стратегію. Але він дає досить чітку відповідь щодо того, які
властивості бізнесу потрібно розвивати незалежно від того, який сценарій
майбутнього реалізується.
1. Краще розуміти клієнта
Перший принцип Lean — визначити цінність із позиції клієнта. Компанія повинна постійно досліджувати, що клієнту насправді потрібно, за що він готовий платити і що у продукті або сервісі для нього не створює цінності.
Це стає особливо важливим у нестабільному середовищі, тому що потреби клієнтів змінюються швидше. Тому стратегічним пріоритетом стає не просто створення нового продукту.
Потрібно підвищувати здатність компанії швидко розуміти клієнта та адаптувати продукт під його потреби.2. Зменшувати собівартість
Другий напрям — постійний пошук і усунення втрат. Коли ринок зростає, компанія може роками не помічати зайвих запасів, простоїв, дублювання функцій, надлишкових операцій, дефектів та неефективних процесів.
У кризу ці втрати стають значно помітнішими. Зменшення собівартості збільшує маржинальність і створює додатковий фінансовий резерв. Але Lean-логіка полягає не в простому скороченні витрат.
Потрібно прибирати те, що не створює цінності, а не те, що забезпечує здатність компанії створювати продукт.3. Забезпечувати стабільну якість
Чим складніше середовище, тим дорожче коштує помилка. Брак потрібно переробити.
Помилку потрібно виправити. Незадоволеного клієнта потрібно повернути. Усе це коштує часу та грошей. Тому якість у Lean — це не абстрактний корпоративний принцип.Це економічний показник. Чим стабільніший процес, тим менше компанія витрачає ресурсів на виправлення власних помилок.
4. Збільшувати швидкість
Ще один стратегічний ресурс — час. Компанія, яка швидше розробляє продукт, виконує замовлення, реагує на проблему або адаптується до нової потреби клієнта, отримує перевагу.
Саме тому Lean приділяє стільки уваги потоку та скороченню часу проходження процесу. Швидкість процесу — це не тільки операційний показник. Це здатність компанії реагувати на зміни.
ЯК ЦІ LEAN ПРІОРИТЕТИ ПОВ'ЯЗАНІ ЗІ СТРАТЕГІЄЮ
Клієнт.
Собівартість.
Якість.
Швидкість.
Ці чотири напрями можуть стати стратегічними пріоритетами компанії в умовах високої невизначеності. Їх гармонійна реалізація створює дуже практичний результат.
Краще розуміння клієнта та стабільна якість посилюють бренд і можуть збільшувати частку ринку. Зменшення собівартості та зростання продуктивності збільшують маржинальність.
Оптимізація запасів і процесів дозволяє вивільняти оборотні кошти. А додаткові ресурси можна спрямувати на нові продукти, технології та маркетинг. Таким чином виникає той самий «жирок», який дає бізнесу запас міцності у складні часи.
І тут виникає цікаве стратегічне протиріччя. Коли конкуренти через кризу скорочують інвестиції, компанія з кращою операційною ефективністю може продовжувати інвестувати.
Коли конкуренти вимушені підвищувати ціни, у неї залишається більший запас маржинальності. Коли ринок швидко змінюється, вона має процеси, які дозволяють швидше адаптуватися.
LEAN НЕ ЗАМІНЮЄ СТРАТЕГІЮ
Було б помилкою сказати, що Lean може повністю замінити стратегічний менеджмент. Не може. Але Lean може зробити інше.
Він може створити організацію, здатну реалізовувати різні стратегії значно ефективніше.Можливо, у непередбачуваному середовищі це навіть важливіше, ніж спроба точно вгадати, яким буде майбутнє. Тому один із принципів Lean я сформулював би дуже просто: Не знаєш, що робити, — створюй більше цінності для клієнта, роби це якісніше, швидше і з меншими витратами.
Це ще не вся стратегія. Але це досить сильна основа, щоб пережити час, коли хорошу стратегію сформулювати особливо складно.
LEAN І СТРАТЕГІЯ: ЩО РОБИТИ БІЗНЕСУ, КОЛИ МАЙБУТНЄ НЕМОЖЛИВО ПЕРЕДБАЧИТИ