Обучение персонала во всем мире давно уже стало частью обычной операционной деятельности компании. Во многих компаниях мира в управленческом учете используется показатель «стоимость сотрудника», который включает в себя помимо заработной платы и всех затрат на управление и содержание сотрудника - стоимость его обучения и развития.
Принято считать, что первый корпоративный университет это McDonalds Gamburger University, который был основан в 1961. Ключевой целью этого университета было создание единой идеологии и культуры работы с клиентами во всем мире.
Бюджеты некоторых корпоративных университетов выходят за 100 млн дол. в год, а численность преподавателей измеряется сотнями. Один из самых ярких примеров корпоративных университетов это Motorola University, который представлен в 20 странах мира с годовым бюджетом, колеблющимся в рамках 100 млн дол. Именно корпоративные университеты во многих международных компаниях становятся своеобразной «силиконовой долиной» организации.
Потребность бизнеса в корпоративных университетах появилась тогда, когда появился спрос на разработку новых решений (алгоритмов, стандартов, методов и др), которые смогут очевидным образом повышать продуктивность, а не просто обеспечивать выполнение функций (задача учебных центров и отделов обучения).
Ключевыми функциями корпоративных университетов, кроме обучения, стали:
• разработка программ по улучшению показателей подразделений;
• разработка методов решения задач определенного вида;
• разработка новых, более продуктивных стандартов работ;
• разработка квалификационных (профессиональных) стандартов;
• разработка программ гармонизации стратегии и цели организации с существующей культурой и навыками организации;
• разработка профессиональных программ обучения на основе «bests practices» (про это в другой статье).
Качественный КУ становится для своей материнской компании «развивающимся интеллектом организации». Он становится исследовательским центром, который разрабатывает решения, помогает внедрять решения и обучает новым практикам менеджмент и специалистов компании.
Например, если типовые программы МВА описывают практику, что нужно делать в бизнесе в принципе, то КУ с хорошей историей обучает ТОР менеджмент, какие решения в каких рынках в каких условиях в их отрасли нужно применять. Он передает уже готовые решения, собранные на основе лучшего опыта за всю историю в разных условиях.
Ценность КУ именно в историческом накоплении и адаптации существующего опыта всей компании. Такой опыт бесценный! Одно занятие в два часа может принести огромную прибыль или помочь избежать убытков измеряемые миллионами.
Наш опыт создания корпоративных университетов и внедрения профессиональной сертификации показывает, что массовое знание простых инструментов менеджмента из квалификационной модели, позволяет очень быстро внедряться новым решениям, которые приносят прибыль и инвестиции в обучение становятся очень рентабельны. Один наш клиент, аграрная компания, на основе двух простых инструментов «ситуационный контроль» и «чек лист» получил экономию по простоям в размере более 20 млн грн. за сезон. Это стало возможным, благодаря тому, что в огромной и разбросанной по всей стране компании существовали единые инструментальные практики. Без Корпоративного университета этого добиться нельзя.
Одной из современных методологий корпоративного обучения является метод «Петля обучения».
Петля обучения – это метод описывающий алгоритм разработки и внедрения в операционную деятельность нового знания, повышающего продуктивность бизнеса.
Этот метод позволяет устранить разрыв между тем чему учит тренер и тем, что нужно делать на рабочем месте.
Кончено он требует высокой компетенции сотрудников КУ, но он рентабельный с хорошим уровнем возврата инвестиций в обучение.
Петля обучения позволяет:
• сделать знание абсолютно практичным и продуктивным,
• полностью гармонизировать полученные навыки с операционной деятельностью,
• существенно повысить мотивацию к обучению,
• существенно повысить рентабельность инвестиций в обучение.
Описание метода «Петля обучения»
Этот метод мы многократно использовали в практике создания и работы с корпоративными университетами при внедрении навыков по оптимизации численности персонала, сокращению очередей в кассах, по увольнению сотрудников, по снижению административных затрат, по управлению остатками на складах и др.
Предположим у бизнеса возник запрос на то, чтобы менеджмент компании смог боле продуктивно решать одну из задач или повысил средний уровень по компании по одному из показателей и сказал про это намерение руководителю Корпоративного университета. С этого момента по шагам во времени начинает разворачиваться Петля обучения оп шагам.
1. Определение задачи, которую нужно решить в организации. Например, нужно научить руководителей оптимальным образом планировать численность персонала в подразделениях или регионах.
2. Разработка алгоритмичного решения (инструмента – последовательности действий с прогнозируемым результатом). Соответственно на втором этапе работы, эксперты КУ ищут оптимальное решение, разрабатывают формулу расчета вывода персонала, в том, числе и рассчитывают необходимые нормативы. Такие решения можно создать только в случае очевидного сотрудничества с операционным бизнесом. При этом важно, чтобы ответственным был КУ. Так как менеджмент часто не заинтересован в сокращении персонала. Как правило существует конфликт интересов, особенно если менеджмент оценивается через показатели достижений, а затраты на персонал лежат в общем бюджете компании.
3. Разработка проекта программы обучения, на основе полученных материалов. На этом этапе эксперты и тренера разрабатывают программу обучения на основе полученных на первом шаге результатов. Как показывает опыт, еще никому не удавалось с первого раза создать «идеальное» решение или программу обучения. И поэтому следующий шаг обязательный.
4. Проведение пилота на практике. Эксперты КУ готовят несколько человек из операционного бизнеса по разработанной программе и при контроле со стороны операционного бизнеса реализуют проект. Естественно фиксируются все сложности, сбои, недовольства, возражения и т.д. Важно на этом этапе сформировать рекомендации по внедрению метода для менеджмента и сделать их частью будущей программы обучения.
5. Коррекция программы. Практически всегда во время пилота возникают новые вопросы, связанные с типизацией решений для разных условий, последовательности действий, меры полномочий или самостоятельности в решениях, коррекции нормативов и т.д. Естественно вносятся правки. Крайне важным элементом этого этапа петли является обсуждение с заказчиком степени гарантированности и успешности нового знания. Т.е. операционный бизнес в лице конкретных управленцев подтверждает, что этот метод не всесилен, на основании пилота при условии выполнения метода, статистически результат по компании улучается. И потенциально ожидаемая рентабельность или хотя бы экспертная оценка участников, говорит о том, что новое знание нужно применять и оно нам принесет «такую» пользу. Формализация такого заявления крайне важна, для работы с будущим потенциальным сопротивлением персонала, которое обычно возникает в процесс изменений привычного способа работы. В противном случае, значительная часть персонала сообщит о том, что метод плох, с ним только хуже, а у вас не хватит «доказательной» базы. И решение про окончательное внедрение перейдет в формат «кто авторитетней». Уверен, что большинство из вас сталкивались с такой ситуацией.
6. Введение инструмента в зону ответственности персонала. (прием продукта). На основе разработанной программы разрабатывает операционный документ (регламент, процедура, инструкция или др.) В соответствии с которыми правится система оценки и по возможности система премиальной оплаты. Результатом этого этапа является заявление организации о том, что персонал, например, через месяц, должен выполнять такие действия в таком виде с таким результатом. Соответственно выполнение по-другому или с меньшими показателями будет оцениваться, как осознанно не правильное действие.
7. Предложение сотрудникам программы обучения. Когда персонал осознает, что компания ждет от него некого способа действия, достижения неких показателей и это обязательно, то у него очевидным образом возникает вопрос: «как этому научиться?». Вот тут и возникает реальное предложение Корпоративного университета для удовлетворения конкретной потребности в обучении, персонала компании. Такая ситуация становится мотивирующей даже для тех сотрудников, которые не очень любят учиться в принципе. Начинается обучение.
8. Проверка знаний. После обучения важно каким-либо способом проверить знание. Эти результаты дадут возможность верифицировать качество обучения. Иными словами, если сотрудники проучились, и никто не освоил и пошел работать, то скорее всего, после применения на практике метод будет объявлен не рабочим. А действия Корпоративного университета назовут не компетентными. К сожалению, это не редкий случай в практике менеджмента. Проверка знания — это момент разделения ответственности и получения права высказывать мнение. Метод может оценивать только тот, кто его освоил.
9. Верификация результата. На этом этапе обычно собираются конечные данные по результативности проекта. Не всегда удается идентифицировать результат в чистом виде, но по возможности его нужно объективизировать. И важно, чтобы в процессе анализа и оценки успешности проекта принимали участие основные заказчики проекта. такое участие позволяет снять риски потенциально возникающих субъективных негативных суждений и оценок. И конечно зафиксировать опыт в базе знаний КУ, который можно будет использовать в будущем.
Этот инструмент называется «Петля обучения» так, как он после разработки программы возвращается на доработку и подготовку формального документа. К сожалению, типичным для бизнеса является прямолинейная логика обучения. Получение задачи, создание учебной программы, обучение и в лучшем случае оценка. Как правило на этом проект заканчивается.
Метод довольно сложный, для тех, у кого организация еще не прошла стадии развития, которые позволяют контролируемо работать по процессам и разным функциям реально сотрудничать и работать на общий результат.
Современный Корпоративный университет – это в первую очередь, центр разработки новых управленческих и операционных решений. А обучение — это лишь один из каналов передачи нового знания (навыка) своему клиенту.
Обучение как канал передачи знаний будет довольно слабым, если совместно с руководством компании не адаптировать процессы по д новые знания.