Навчання персоналу в усьому світі вже давно стало частиною звичайної операційної діяльності компанії. У багатьох компаніях світу в управлінському обліку використовується показник «вартість співробітника», який включає в себе крім заробітної плати і всіх витрат на управління та утримання співробітника - вартість його навчання та розвитку.
Прийнято вважати, що першим корпоративним університетом є McDonalds Gamburger University, який був заснований в 1961 році. Ключовою метою цього університету було створення єдиної ідеології та культури роботи з клієнтами в усьому світі.
Бюджети деяких корпоративних університетів перевищують 100 млн дол. на рік, а чисельність викладачів вимірюється сотнями. Один з найяскравіших прикладів корпоративних університетів — Motorola University, який представлений у 20 країнах світу з річним бюджетом, що коливається в межах 100 млн дол. Саме корпоративні університети в багатьох міжнародних компаніях стають своєрідною «силіконовою долиною» організації.
Потреба бізнесу в корпоративних університетах з'явилася тоді, коли з'явився попит на розробку нових рішень (алгоритмів, стандартів, методів тощо), які зможуть очевидним чином підвищувати продуктивність, а не просто забезпечувати виконання функцій (завдання навчальних центрів і відділів навчання).
Ключовими функціями корпоративних університетів, крім навчання, стали:
• розробка програм щодо поліпшення показників підрозділів;
• розробка методів вирішення завдань певного виду;
• розробка нових, більш продуктивних стандартів робіт;
• розробка кваліфікаційних (професійних) стандартів;
• розробка програм гармонізації стратегії та цілей організації з існуючою культурою та навичками організації;
• розробка професійних програм навчання на основі «bests practices» (про це в іншій статті).
Якісний КУ стає для своєї материнської компанії «інтелектуальним розвитком організації». Він стає дослідницьким центром, який розробляє рішення, допомагає впроваджувати рішення і навчає новим практикам менеджмент і фахівців компанії.
Наприклад, якщо типові програми МВА описують практику, що потрібно робити в бізнесі в принципі, то КУ з хорошою історією навчає ТОР менеджмент, які рішення на яких ринках в яких умовах в їх галузі потрібно застосовувати. Він передає вже готові рішення, зібрані на основі кращого досвіду за всю історію в різних умовах.
Цінність КУ саме в історичному накопиченні та адаптації існуючого досвіду всієї компанії. Такий досвід безцінний! Одне заняття в дві години може принести величезний прибуток або допомогти уникнути збитків, що вимірюються мільйонами.
Наш досвід створення корпоративних університетів і впровадження професійної сертифікації показує, що масове знання простих інструментів менеджменту з кваліфікаційної моделі дозволяє дуже швидко впроваджувати нові рішення, які приносять прибуток, а інвестиції в навчання стають дуже рентабельними. Один наш клієнт, аграрна компанія, на основі двох простих інструментів «ситуаційний контроль» і «чек-лист» отримав економію по простою в розмірі понад 20 млн грн. за сезон. Це стало можливим завдяки тому, що у величезній і розкиданій по всій країні компанії існували єдині інструментальні практики. Без Корпоративного університету цього досягти неможливо.
Однією з сучасних методологій корпоративного навчання є метод «Петля навчання».
Петля навчання – це метод, що описує алгоритм розробки та впровадження в операційну діяльність нових знань, що підвищують продуктивність бізнесу.
Цей метод дозволяє усунути розрив між тим, чого навчає тренер, і тим, що потрібно робити на робочому місці.
Звичайно, він вимагає високої компетентності співробітників КУ, але він рентабельний з хорошим рівнем повернення інвестицій в навчання.
Петля навчання дозволяє:
• зробити знання абсолютно практичним і продуктивним,
• повністю гармонізувати отримані навички з операційною діяльністю,
• істотно підвищити мотивацію до навчання,
• істотно підвищити рентабельність інвестицій в навчання.
Опис методу «Петля навчання»
Цей метод ми багаторазово використовували в практиці створення та роботи з корпоративними університетами при впровадженні навичок з оптимізації чисельності персоналу, скорочення черг у касах, звільнення співробітників, зниження адміністративних витрат, управління залишками на складах тощо.
Припустимо, у бізнесу виник запит на те, щоб менеджмент компанії зміг більш продуктивно вирішувати одне із завдань або підвищив середній рівень по компанії за одним із показників і повідомив про цей намір керівнику Корпоративного університету. З цього моменту покроково в часі починає розгортатися Петля навчання по кроках.
1. Визначення завдання, яке потрібно вирішити в організації. Наприклад, потрібно навчити керівників оптимально планувати чисельність персоналу в підрозділах або регіонах.
2. Розробка алгоритмічного рішення (інструменту – послідовності дій з прогнозованим результатом). Відповідно на другому етапі роботи, експерти КУ шукають оптимальне рішення, розробляють формулу розрахунку виведення персоналу, в тому числі і розраховують необхідні нормативи. Такі рішення можна створити тільки в разі очевидної співпраці з операційним бізнесом. При цьому важливо, щоб відповідальним був КУ. Оскільки менеджмент часто не зацікавлений у скороченні персоналу. Як правило, існує конфлікт інтересів, особливо якщо менеджмент оцінюється через показники досягнень, а витрати на персонал лежать в загальному бюджеті компанії.
3. Розробка проекту програми навчання на основі отриманих матеріалів. На цьому етапі експерти і тренери розробляють програму навчання на основі отриманих на першому кроці результатів. Як показує досвід, ще нікому не вдавалося з першого разу створити «ідеальне» рішення або програму навчання. І тому наступний крок обов'язковий.
4. Проведення пілоту на практиці. Експерти КУ готують кілька осіб з операційного бізнесу за розробленою програмою і під контролем з боку операційного бізнесу реалізують проект. Природно, фіксуються всі складнощі, збої, невдоволення, заперечення тощо. Важливо на цьому етапі сформувати рекомендації щодо впровадження методу для менеджменту і зробити їх частиною майбутньої програми навчання.
5. Корекція програми. Практично завжди під час пілоту виникають нові питання, пов'язані з типізацією рішень для різних умов, послідовності дій, міри повноважень або самостійності в рішеннях, корекції нормативів тощо. Звісно, вносяться правки. Вкрай важливим елементом цього етапу петлі є обговорення з замовником ступеня гарантованості та успішності нового знання. Тобто операційний бізнес в особі конкретних управлінців підтверджує, що цей метод не всесильний, на підставі пілоту за умови виконання методу, статистично результат по компанії виправдовується. І потенційно очікувана рентабельність або хоча б експертна оцінка учасників, говорить про те, що нове знання потрібно застосовувати і воно нам принесе «таку» користь. Формалізація такої заяви вкрай важлива, для роботи з майбутнім потенційним опором персоналу, який зазвичай виникає в процесі змін звичного способу роботи. В іншому випадку, значна частина персоналу повідомить про те, що метод поганий, з ним тільки гірше, а у вас не вистачить «доказової» бази. І рішення про остаточне впровадження перейде в формат «хто авторитетніший». Упевнений, що більшість з вас стикалися з такою ситуацією.
6. Введення інструменту в зону відповідальності персоналу. (прийом продукту). На основі розробленої програми розробляє операційний документ (регламент, процедура, інструкція або ін.) Відповідно до яких виправляється система оцінки і, по можливості, система преміальної оплати. Результатом цього етапу є заява організації про те, що персонал, наприклад, через місяць, повинен виконувати такі дії в такому вигляді з таким результатом. Відповідно виконання по-іншому або з меншими показниками буде оцінюватися, як свідомо неправильна дія.
7. Пропозиція співробітникам програми навчання. Коли персонал усвідомлює, що компанія чекає від нього певного способу дії, досягнення певних показників і це обов'язково, то у нього очевидним чином виникає питання: «як цьому навчитися?». Ось тут і виникає реальна пропозиція Корпоративного університету для задоволення конкретної потреби в навчанні персоналу компанії. Така ситуація стає мотивуючою навіть для тих співробітників, які не дуже люблять вчитися в принципі. Починається навчання.
8. Перевірка знань. Після навчання важливо якимось чином перевірити знання. Ці результати дадуть можливість верифікувати якість навчання. Іншими словами, якщо співробітники провчилися, і ніхто не освоїв і пішов працювати, то швидше за все, після застосування на практиці метод буде оголошений неробочим. А дії Корпоративного університету назвуть некомпетентними. На жаль, це не рідкісний випадок у практиці менеджменту. Перевірка знань — це момент поділу відповідальності та отримання права висловлювати думку. Метод може оцінювати тільки той, хто його освоїв.
9. Верифікація результату. На цьому етапі зазвичай збираються кінцеві дані щодо результативності проекту. Не завжди вдається ідентифікувати результат у чистому вигляді, але по можливості його потрібно об'єктивізувати. І важливо, щоб у процесі аналізу та оцінки успішності проекту брали участь основні замовники проекту. Така участь дозволяє зняти ризики потенційно виникаючих суб'єктивних негативних суджень та оцінок. І звичайно зафіксувати досвід у базі знань КУ, який можна буде використовувати в майбутньому.
Цей інструмент називається «Петля навчання», так як він після розробки програми повертається на доопрацювання і підготовку формального документа. На жаль, типовим для бізнесу є прямолінійна логіка навчання. Отримання завдання, створення навчальної програми, навчання і в кращому випадку оцінка. Як правило, на цьому проект закінчується.
Метод досить складний для тих, у кого організація ще не пройшла стадії розвитку, які дозволяють контрольовано працювати за процесами і різними функціями, реально співпрацювати і працювати на загальний результат.
Сучасний корпоративний університет – це в першу чергу центр розробки нових управлінських і операційних рішень. А навчання – це лише один з каналів передачі нових знань (навичок) своєму клієнту.
Навчання як канал передачі знань буде досить слабким, якщо спільно з керівництвом компанії не адаптувати процеси до нових знань.